中超俱樂(lè)部七成開(kāi)支發(fā)薪獎(jiǎng)，青訓(xùn)投入僅 5%，收入結(jié)構(gòu)畸形

滄州球隊(duì)、廣州足球隊(duì)、湖南球隊(duì)等，僅在最近，中國(guó)足協(xié)公布的參與資格名單上，又三家組織正式停止運(yùn)營(yíng)了。 這并非首次出現(xiàn)類(lèi)似情況，即便是曾贏(yíng)得亞洲冠軍聯(lián)賽桂冠的廣州足球隊(duì)也難以為繼。 令人不解的是，中國(guó)頂級(jí)聯(lián)賽的俱樂(lè)部在資金上的支出是日本職業(yè)聯(lián)賽的3倍，運(yùn)動(dòng)員的報(bào)酬更是高達(dá)日本聯(lián)賽的5.8倍！ 資金究竟用在了何處？一個(gè)數(shù)據(jù)表明：中超俱樂(lè)部百分之七十的資金用于支付球員的薪酬和紅利。

我們青訓(xùn)的資金配置很低，不足百分之五。相比之下，日本青訓(xùn)的投入比例高達(dá)二十五至三十個(gè)百分點(diǎn)，我們連他們投入的極小部分都達(dá)不到。這種情況就像一個(gè)家庭，將所有錢(qián)財(cái)都用于購(gòu)買(mǎi)高檔食材，卻不愿為孩子的教育和學(xué)習(xí)支出費(fèi)用。

扎心的是

俱樂(lè)部收益構(gòu)成非常失衡，2024年中超各隊(duì)六十個(gè)百分點(diǎn)以上的進(jìn)賬來(lái)自商業(yè)合作及公共財(cái)政撥款，而電視轉(zhuǎn)播費(fèi)微乎其微。

我們的門(mén)票收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支付運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)，杭州綠城在2012年獲得的門(mén)票收入是300萬(wàn)，僅占那一年投入的百分之三

你說(shuō)這俱樂(lè)部怎么活？ 只能靠投資人不斷輸血。

俱樂(lè)部很快陷入財(cái)政困境，無(wú)法支付薪水，最終被迫解散。 2020年有11支隊(duì)伍因拖欠工資被足協(xié)取消資格，其中包括曾進(jìn)入亞冠八強(qiáng)的天津天海。 我們的俱樂(lè)部持股人非常有限，通常只有一兩個(gè)主要股東。 調(diào)查顯示，股權(quán)高度集中和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間存在密切聯(lián)系。大股東權(quán)力過(guò)于集中，為追求短期效益不惜大量投入引援，例如從前那些年，上海上港、廣州恒大、天津權(quán)健、河北華夏，哪個(gè)不是投入十億以上？一旦成績(jī)達(dá)不到目標(biāo)，或者大股東自身難以支撐，就會(huì)選擇放棄。中國(guó)足球職業(yè)化二十余年，離開(kāi)足球界的投資方實(shí)在太多了。

看看鄰居日本J聯(lián)賽怎么做

他們創(chuàng)建于1993年，當(dāng)時(shí)就明確要求俱樂(lè)部實(shí)現(xiàn)“法人化”，確保其與母公司相互獨(dú)立。以FC東京為例，其資金主要來(lái)源于大型財(cái)團(tuán)的投入以及社區(qū)居民的零散投資，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，從而有效規(guī)避了因單一資本控制可能引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這些俱樂(lè)部的命名通常采用中性化的方式，例如“浦和紅鉆”，并未使用任何企業(yè)的名稱(chēng)。社區(qū)化運(yùn)作是核心要素，町田澤維亞能夠獲得400家本地中小企業(yè)的贊助，這充分展現(xiàn)了其深入融入社會(huì)發(fā)展的狀態(tài)。

我們組織的名稱(chēng)，過(guò)去完全都是公司品牌，如今需要改成不帶商業(yè)色彩的名字，遇到了很多困難。 由于組織自身沒(méi)有足夠的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，只能依靠企業(yè)品牌作為宣傳工具。 談到人才培養(yǎng)，我們登記在冊(cè)的年輕球員數(shù)量只有8萬(wàn)2千人，而日本有104萬(wàn)人。 我們的青訓(xùn)指導(dǎo)人員，擁有歐足聯(lián)B級(jí)認(rèn)證的不足百分之五。山東泰山與十二所中小學(xué)構(gòu)建了連貫的培養(yǎng)機(jī)制，每年有百分之十七的學(xué)員得到輸送機(jī)會(huì)；上海海港和荷蘭阿賈克斯合作運(yùn)用數(shù)字化手段進(jìn)行人才選拔，成效提高了百分之四十。

足協(xié)的政策如何？ 2025年將青訓(xùn)資金比例目標(biāo)從十五個(gè)百分點(diǎn)調(diào)降至十個(gè)百分點(diǎn)，隊(duì)伍規(guī)模目標(biāo)也從六組壓縮到三組。這顯然是順應(yīng)實(shí)際情況，由于眾多俱樂(lè)部連原先的標(biāo)準(zhǔn)都未能完成。相比之下，日本足協(xié)將年度開(kāi)支的百分之五十八用于培養(yǎng)新人。

中足聯(lián)最近搞了職業(yè)俱樂(lè)部健康發(fā)展研修班

與西甲聯(lián)盟達(dá)成了為期四年的合作協(xié)議，目的是借鑒其聯(lián)賽制度以及青年培養(yǎng)體系。有專(zhuān)業(yè)人士指出，中超若要減少損失乃至實(shí)現(xiàn)盈利，需要俱樂(lè)部投資者共同參與制定整體規(guī)劃；在球迷服務(wù)方面下功夫；同時(shí)注重俱樂(lè)部品牌形象的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。來(lái)自德國(guó)柏林的一位資深體育媒體人表示，采用中性隊(duì)名能夠更好地吸引觀(guān)眾，也有助于增強(qiáng)城市內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。德國(guó)的俱樂(lè)部普遍以“注冊(cè)協(xié)會(huì)”作為組織形態(tài)，其經(jīng)濟(jì)來(lái)源包含企業(yè)支持、成員繳費(fèi)以及地方當(dāng)局撥款。多特蒙德曾遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)，依靠開(kāi)發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)手段才得以生存下來(lái)。

我們組織的團(tuán)體，用于比賽開(kāi)銷(xiāo)（包括場(chǎng)地使用、安全維護(hù)、外出交通）的部分要占全部費(fèi)用的百分之二十八，大連英博2024年在這方面的支出達(dá)到了1454萬(wàn)元，另外還存在著拖欠員工工資的問(wèn)題，2024賽季有十六家中超和中甲的俱樂(lè)部仍然拖欠薪水，其中拖欠時(shí)間最長(zhǎng)的已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)二十二個(gè)月，這些遺留問(wèn)題非常棘手。部分俱樂(lè)部著手股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，例如曾經(jīng)的河南建業(yè)，由于歷史包袱不大，建業(yè)集團(tuán)并未收取對(duì)價(jià)就出讓股份，同時(shí)還負(fù)責(zé)了過(guò)往的債務(wù)問(wèn)題，從而吸引了鄭州與洛陽(yáng)的地方企業(yè)投入資金，這種情況十分罕見(jiàn)。

說(shuō)到底，中國(guó)足球俱樂(lè)部的問(wèn)題是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題

資金來(lái)源過(guò)于單一，完全依賴(lài)外部支持；成本構(gòu)成失衡，員工薪酬占據(jù)絕大部分；后備人才培養(yǎng)嚴(yán)重匱乏；規(guī)章制度存在缺陷，監(jiān)督機(jī)制不公開(kāi)；足球氛圍淡薄，基層基礎(chǔ)不穩(wěn)固。這些弊端相互交織，形成了難以擺脫的困境。

歐洲的俱樂(lè)部主要依靠商業(yè)運(yùn)作和青年培養(yǎng)，日韓的俱樂(lè)部則側(cè)重于社區(qū)建設(shè)以及制度管理。我們國(guó)家的情況如何？目前還在探索階段，而且方向不太對(duì)頭。俱樂(lè)部往往只追求短期內(nèi)的成績(jī)，喜歡冒險(xiǎn)，結(jié)果常常是損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，眼前的利益也沒(méi)有得到。投資人、管理者，甚至球迷，都或多或少表現(xiàn)出急于求成的傾向。

中國(guó)職業(yè)足球聯(lián)賽自1994年甲A開(kāi)始，至今已三十余年。投入了大量資金，卻似乎總未能取得預(yù)期成效。對(duì)比他人，反思自身，這條發(fā)展道路仍需不斷探索改進(jìn)。